劍橋雅思系列是同學(xué)們?cè)趥淇贾凶詈玫慕滩闹?，所以同學(xué)們?cè)趥淇嫉臅r(shí)候是要準(zhǔn)備一些這方面的資料的。新航道雅思小編第一時(shí)間給大家?guī)?lái)了劍橋雅思10閱讀test1passage3譯文,希望對(duì)同學(xué)們的雅思備考提供幫助。

  劍橋真題10test1雅思閱讀真題譯文passage3-創(chuàng)新心理學(xué)

  為什么真正創(chuàng)新的公司少之又少?

  創(chuàng)新是公司生存的核心，公司投入大量的資源鼓勵(lì)員工想出新創(chuàng)意。但是，總有一些在裝飾奢華、設(shè)備先進(jìn)、旨在刺激創(chuàng)新的辦公環(huán)境中工作的人創(chuàng)意貧乏，而另外那些成本或空間有限的人卻成功創(chuàng)新的故事。

  根據(jù)亞利桑那州立大學(xué)心理學(xué)教授羅伯特·B·西奧迪尼的觀點(diǎn)，公司創(chuàng)新失敗的原因之一是創(chuàng)新始于招聘研究表明員工的價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀是否契合會(huì)影響員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)，以及兩年后他們是否還留在公司。哈佛商學(xué)院的研究表明，雖然個(gè)體的創(chuàng)新水平有差異，但是如果環(huán)境適合的話，幾乎每個(gè)人都可以發(fā)揮出創(chuàng)造性。

  在搖滾歷史上最著名的照片之一就印證了西奧迪尼的觀點(diǎn)。一張攝于1956年孟菲斯太陽(yáng)錄音室的照片講述了一個(gè)鮮為人知的故事，照片中普萊斯利，卡爾·珀金斯，約翰尼·卡什和杰利·李·劉易斯擠在鋼琴前。太陽(yáng)唱片的“百萬(wàn)美元四人組”本來(lái)應(yīng)該是5個(gè)人的。照片中缺少的那個(gè)人是洛伊·奧比森，他是比劉易斯、帕金斯和卡什更偉大的歌手。太陽(yáng)唱片公司的老板薩姆·菲利普斯想融合黑人音樂(lè)和白人音樂(lè)、鄉(xiāng)村和布魯斯音樂(lè)，為流行音樂(lè)帶來(lái)變革。普萊斯利、卡什、帕金斯和劉易斯都本能地理解了菲利普斯的目標(biāo)，并對(duì)此深信不疑。但奧比森并未受到鼓舞，因此，他在太陽(yáng)唱片公司只是曇花一現(xiàn)。

  西奧迪尼說(shuō)價(jià)值觀的契合很重要，因?yàn)閯?chuàng)新從某種程度上說(shuō)是一個(gè)變革的過(guò)程，在那種壓力下，人們往往會(huì)有不同的表現(xiàn)?！爱?dāng)事情發(fā)生變化的時(shí)候，我們本能地謹(jǐn)慎行事?！币虼?，管理者們應(yīng)該采取一種反直覺(jué)的策略，也就是說(shuō)他們應(yīng)該向員工解釋：如果他們沒(méi)能抓住某個(gè)機(jī)會(huì)，公司會(huì)承受什么損失。研究表明，相比獲得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，我們?cè)谑艿酵{時(shí)更容易采取冒險(xiǎn)行為。

  管理創(chuàng)新是一種微妙的藝術(shù)。當(dāng)行銷、產(chǎn)品研發(fā)和財(cái)務(wù)部門(mén)從不同的人群獲得不同的反饋時(shí)，公司很容易陷入指令混亂的情況。如果公司內(nèi)部不能保證成員間的溝通，很容易造成創(chuàng)新氛圍的消失。創(chuàng)新是一項(xiàng)需要接觸的活動(dòng)。你不能簡(jiǎn)單地跟員工說(shuō)“我們朝這個(gè)方向邁進(jìn)，跟著我走就對(duì)了”。

  西奧迪尼認(rèn)為這種“跟隨領(lǐng)導(dǎo)的癥候”是危險(xiǎn)的，這不僅是因?yàn)樗膭?lì)老板單打獨(dú)斗?！翱茖W(xué)證明，在解決問(wèn)題時(shí)多人的智慧比個(gè)人更有效，即使那個(gè)人是該領(lǐng)域最聰明的人?！?

  為了證明此觀點(diǎn)，西奧迪尼引用了分子生物學(xué)家詹姆斯·沃森的訪談。沃森和弗朗西斯·克里克一起發(fā)現(xiàn)了DNA的結(jié)構(gòu)，它是生命有機(jī)體中基因信息的載體?！爱?dāng)問(wèn)到他們是如何從眾多厲害的競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，破解了這個(gè)秘密時(shí)，他的回答讓我吃驚。他說(shuō)他和克里克之所以成功是因?yàn)樗麄円庾R(shí)到自己并不是研究此問(wèn)題的最聰明的科學(xué)家。最聰明的那位是羅莎琳德·富蘭克林。沃森說(shuō)，“她那么聰明，所以很少詢問(wèn)別人的建議。”

  團(tuán)隊(duì)合作是人類活動(dòng)的基本驅(qū)動(dòng)力之一?！吧鐣?huì)認(rèn)同原則遍布于我們的生活中，太過(guò)常見(jiàn)以至于我們都沒(méi)意識(shí)到，”西奧迪尼說(shuō)。“假如你的項(xiàng)目受到老員工的抵制，那就讓另一位資深員工站出來(lái)說(shuō)話?！蔽鲓W迪尼并不是唯一一位支持此觀點(diǎn)的人。研究表明同級(jí)別的同事的影響比老板的話更有影響力。

  書(shū)寫(xiě)、視覺(jué)化和原型模式可以激發(fā)新創(chuàng)意。西奧迪尼引用了很多研究報(bào)告和歷史事件，以此證明即使是簡(jiǎn)單的書(shū)寫(xiě)也能加深個(gè)人對(duì)項(xiàng)目的參與感。他說(shuō)，這就是為什么早餐麥片的競(jìng)爭(zhēng)者們鼓勵(lì)我們用不超過(guò)10個(gè)字寫(xiě)下：‘我喜歡Kellogg玉米片是因?yàn)椤０言拰?xiě)下來(lái)會(huì)讓我們更加對(duì)其深信不疑。

  掌權(quán)者不需要阻礙創(chuàng)新，但他們經(jīng)常這么做。錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)導(dǎo)致西奧迪尼所說(shuō)的“機(jī)長(zhǎng)癥候群，即團(tuán)隊(duì)成員逃脫本屬于自己的責(zé)任的傾向?！彼苑Q之為機(jī)長(zhǎng)癥候群，是因?yàn)椤爱?dāng)機(jī)長(zhǎng)做出了一個(gè)明顯錯(cuò)誤的決定時(shí)，其他機(jī)組成員有時(shí)會(huì)做出消極反應(yīng)，而這是致命的?！彼赋觯@種行為并不局限于航空業(yè)，它可能發(fā)生在任何領(lǐng)導(dǎo)過(guò)于專橫的工作場(chǎng)合。

  另一個(gè)與之大相徑庭的例子是20世紀(jì)80年代的孟菲斯設(shè)計(jì)團(tuán)體，這個(gè)年輕設(shè)計(jì)師組織的“唯一規(guī)則就是沒(méi)有規(guī)則”。這種氛圍鼓勵(lì)了思想交流，使得設(shè)計(jì)師們?cè)谛问?、功能、顏色和材料方面產(chǎn)生了更多創(chuàng)意，徹底轉(zhuǎn)變了人們對(duì)家具設(shè)計(jì)的看法。

  很多理論家認(rèn)為老板的正確做法是在幕后指揮，以集體的成就為傲，并在做得好的地方給予表?yè)P(yáng)。西奧迪尼說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該鼓勵(lì)每個(gè)人都盡一份力，并同時(shí)向大家保證每個(gè)人的提議都對(duì)做出正確決定有幫助，會(huì)得到充分重視?！绷钊藲怵H的是，創(chuàng)新有很多方法，但卻并沒(méi)有一劑神奇的配方。然而，如果真正想構(gòu)建創(chuàng)新文化的管理者能夠認(rèn)識(shí)到這些心理 特點(diǎn)，他們的工作會(huì)容易很多。

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